企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的選擇又取決于各個(gè)公司的規(guī)模和在行業(yè)中的地位。在邁克爾.波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中根據(jù)各公司在行業(yè)中的份額，將其分為領(lǐng)導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者、追隨者或利基者。市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者掌握了40%的市場(chǎng)份額，該公司擁有整個(gè)市場(chǎng)中******的市場(chǎng)份額，另外的30%市場(chǎng)份額掌握在市場(chǎng)挑戰(zhàn)者手中，而且正在為獲得更多的市場(chǎng)份額而努力。還有20%掌握在市場(chǎng)追隨者手中，他們是在試圖維持眼有的市場(chǎng)份額，并不希望擾亂市場(chǎng)的局面。剩余的10%被市場(chǎng)利基者控制，這些公司存在于那些大公司所不感興趣的小細(xì)分市場(chǎng)。正是因?yàn)榇似髽I(yè)根據(jù)自己在市場(chǎng)中的定位有了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的四條主線為1、規(guī)劃以核心價(jià)值為中心的品牌識(shí)別系統(tǒng)，并以品牌核心價(jià)值統(tǒng)帥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)傳播活動(dòng)；2、優(yōu)選品牌化戰(zhàn)略與品牌架構(gòu)；3、進(jìn)行理性的品牌延伸擴(kuò)張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤(rùn)；4、進(jìn)行理性的品牌延伸擴(kuò)張，充分利用品牌資源獲取更大的利潤(rùn)。（《本土品牌戰(zhàn)略》南京大學(xué)出版社，08年第一版，第二章第六節(jié)，翁向東著）

營(yíng)銷(xiāo)策劃公司是指從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，運(yùn)用專業(yè)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)通過(guò)“智慧和創(chuàng)意”，以更經(jīng)濟(jì)更快速的方式打開(kāi)市場(chǎng)的專業(yè)服務(wù)公司，屬于商業(yè)性服務(wù)公司。

做為本土智業(yè)機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷(xiāo)策劃公司，發(fā)展主要經(jīng)歷廣告時(shí)代、策劃時(shí)代、咨詢時(shí)代三階段。咨詢時(shí)代屬于正在過(guò)渡期，不少策劃公司正處于迷茫期。以創(chuàng)意和點(diǎn)子為核心的是策劃時(shí)代主要特征。接之而來(lái)的是咨詢時(shí)代，咨詢時(shí)代的智業(yè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)為專業(yè)、行業(yè)布局的系統(tǒng)構(gòu)建。如何圍繞行業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力將是咨詢公司的新命題！

成功過(guò)渡到第三階段的典型代表有：銳動(dòng)智成營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)有限公司。核心成員是來(lái)自雀巢、娃哈哈、康師傅、白沙、洋河、新天國(guó)際、江中集團(tuán)、法國(guó)美姿莊園進(jìn)口葡萄酒等外企、國(guó)企、民企的職業(yè)經(jīng)理人，是都有著十幾年食品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)人。銳動(dòng)智成從全球化、信息化、知識(shí)化的角度更注重營(yíng)銷(xiāo)的系統(tǒng)性、企業(yè)資源的匹配性，全方位為企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)市場(chǎng)中占有******的市場(chǎng)份額，在價(jià)格變化，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，銷(xiāo)售渠道、分銷(xiāo)渠道見(jiàn)著、促銷(xiāo)戰(zhàn)略等方面對(duì)行業(yè)內(nèi)其他公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用，比如國(guó)內(nèi)的聯(lián)想電腦、海爾、紅塔國(guó)外的通用汽車(chē)、英特爾、沃爾瑪?shù)?。作為市?chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者他們營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的核心就是保持其原有的領(lǐng)導(dǎo)地位。據(jù)此其戰(zhàn)略可分為三個(gè)方面。

（一）發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大市場(chǎng)

其中包括1尋找新使用者、2尋找新用途、3擴(kuò)大使用量。

（二）保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)份額

其中包括1創(chuàng)新戰(zhàn)略、2堡壘戰(zhàn)略、3正面對(duì)抗戰(zhàn)略。

（三）進(jìn)一步擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)份額

其中要考慮擴(kuò)大市場(chǎng)份額與投資報(bào)酬率的關(guān)系和壟斷問(wèn)題。

市場(chǎng)挑戰(zhàn)者在行業(yè)中占據(jù)第二或是后為次，有能力對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者采取攻擊行動(dòng)，希望取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是

（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

（二）選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略

包括1正面進(jìn)攻、2側(cè)翼進(jìn)攻、3包抄進(jìn)攻、4迂回進(jìn)攻、5游擊進(jìn)攻。

（三）特定的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略

市場(chǎng)追隨者在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、促銷(xiāo)等模仿市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，他們觀察市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的新產(chǎn)品借以節(jié)約在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、信息收集等上的經(jīng)費(fèi)。減小支出和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)其追隨程度可分為1緊密追隨、2有距離追隨、3有選擇追隨。其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是

（一）競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)戰(zhàn)略

（二）市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略

（三）市場(chǎng)細(xì)分化戰(zhàn)略

市場(chǎng)利基者是指專門(mén)為市場(chǎng)規(guī)模較小不被大公司感興趣的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司，由于其的專一性也能形成利潤(rùn)和發(fā)展。其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化。包括

1、用戶專業(yè)化

2、垂直專業(yè)化

3、顧客規(guī)模專業(yè)化

4、特定顧客專業(yè)化

5、地理市場(chǎng)專業(yè)化

6、產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化

7、服務(wù)專業(yè)化

8、產(chǎn)品特色專業(yè)化

9、銷(xiāo)售渠道專業(yè)化

當(dāng)經(jīng)營(yíng)大環(huán)境友好時(shí)，民營(yíng)企業(yè)老板憑著自己過(guò)人的商業(yè)眼光，迎娶了一個(gè)又一個(gè)灰姑娘，企業(yè)發(fā)展壯大的速度與他的商業(yè)判斷息息相關(guān)。從剛才提到的贏利模式的商務(wù)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)來(lái)看，他的戰(zhàn)略是殘缺不全的，甚至是自相矛盾的。但因?yàn)樗礈?zhǔn)了商務(wù)結(jié)構(gòu)中的特有目標(biāo)消費(fèi)群，一個(gè)差異化產(chǎn)品、或者獨(dú)特的服務(wù)方式，其他的短板問(wèn)題就不足為道了。長(zhǎng)板帶來(lái)的巨大利益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵消了短板的損失。

而當(dāng)民營(yíng)企業(yè)從幕后走到臺(tái)前，從暗處發(fā)出一二枝冷箭的影子對(duì)手，變成了某個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)老大的時(shí)候，一直缺少戰(zhàn)略思路的民企肯定會(huì)失去方向的。誰(shuí)是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？哪群客戶才是自己的下金蛋的鵝？經(jīng)營(yíng)危機(jī)是從管理結(jié)構(gòu)開(kāi)刀，還是先向商務(wù)結(jié)構(gòu)下手？在沒(méi)有決斷的能力和勇氣的狀況下，于是出現(xiàn)了一批批戰(zhàn)略盲從的民企隊(duì)伍，看到別人賺錢(qián)，大家一擁而上。讓別人的腦袋，為自己的企業(yè)做戰(zhàn)略，省心省事，自己照貓畫(huà)虎就可以了。

是呀，即使不圖遠(yuǎn)大的發(fā)展前景，哪怕就是賺點(diǎn)現(xiàn)錢(qián)都這么難，為何？因?yàn)閺氖叭毖a(bǔ)遺者的機(jī)動(dòng)者，到針尖對(duì)麥芒的陣地戰(zhàn)，沒(méi)有中短期戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，難以取得任何有利的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。往往是為了獲得一塊業(yè)務(wù)而損失慘重，只好以規(guī)模換取利潤(rùn)、然后再求合理利潤(rùn)率的借口安慰自己。薄利多銷(xiāo)的思路根深蒂固，不是民企甘于低利潤(rùn)，而是在缺少戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀下，只能委曲求全，先活下來(lái)，才徐圖發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展上了一定臺(tái)階后，民營(yíng)企業(yè)也開(kāi)始注重自身形象建設(shè)了。一來(lái)是為了開(kāi)發(fā)大客戶，大客戶的評(píng)價(jià)體系比較綜合，除了產(chǎn)品性價(jià)比和關(guān)系運(yùn)作之外，他們的層級(jí)把關(guān)制，會(huì)對(duì)供應(yīng)商的整體素質(zhì)和表現(xiàn)提出相對(duì)完整的要求。二來(lái)呢，則是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。工業(yè)行業(yè)中，國(guó)外巨頭林立，國(guó)內(nèi)對(duì)手紛紛崛起，給規(guī)模不大、特色不強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)，構(gòu)成了艱巨的挑戰(zhàn)壓力，想回避都沒(méi)有機(jī)會(huì)了。

于是，不少民企也解囊出資，從VI、畫(huà)冊(cè)、企業(yè)宣傳片、產(chǎn)品手冊(cè)、展會(huì)形象、網(wǎng)站等品牌傳播手段開(kāi)始，一點(diǎn)一滴地打造自己的品牌形象。這是好事，企業(yè)重視傳播的作用，要比死死地掛牢在灰色的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)上好多了，也要比只圖快賣(mài)、少賺的薄利多銷(xiāo)有前途多了。

可還是出現(xiàn)問(wèn)題了，剛開(kāi)始做品牌形象的時(shí)候，客戶和自己?jiǎn)T工都會(huì)眼前一亮，感知評(píng)價(jià)也會(huì)提升不少，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的效仿，以及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)的縱深開(kāi)展，發(fā)現(xiàn)這些當(dāng)初的漂亮工具，并沒(méi)有起到多少實(shí)質(zhì)性的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和客戶成交方面的作用。有些民企開(kāi)始對(duì)品牌傳播懈怠了，一本畫(huà)冊(cè)用三年、一個(gè)網(wǎng)站內(nèi)容長(zhǎng)期不更新等現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。

品牌傳播的落腳地應(yīng)該是營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的達(dá)成，即使品牌定位這樣的戰(zhàn)略層面，也應(yīng)該以公司整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略為核心。而大多數(shù)民企在做品牌傳播工具的時(shí)候，都是請(qǐng)一些專業(yè)的設(shè)計(jì)類(lèi)公司，他們?cè)趩蝹€(gè)工具策劃和呈現(xiàn)上也許沒(méi)有多大問(wèn)題，但又有誰(shuí)能花心思、搞得懂一個(gè)工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃呢？一件件漂亮的衣服和首飾，戴在不恰當(dāng)?shù)牡胤?，或者組合凌亂，反倒是降低了主人的品味感和形象力。更何況，所有品牌傳播工具都是市場(chǎng)投入，沒(méi)有明顯的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效，那么這些投入就只能算是自我包裝了，對(duì)目標(biāo)客戶和競(jìng)爭(zhēng)力就沒(méi)什么影響力了！

民企的優(yōu)勢(shì)在船小好調(diào)頭。小組織好呀，幾個(gè)關(guān)鍵人員天天見(jiàn)面，一同打拼過(guò)來(lái)的感情和信任，再大的事情幾個(gè)人碰下頭就能解決。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精干，人員配合默契，工作激情四射，下面的中層和員工都會(huì)有樣學(xué)樣。民營(yíng)企業(yè)就是靠著這樣的戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)性，戰(zhàn)勝了優(yōu)越龐大的國(guó)企、不服水土的洋品牌的。

然而在規(guī)模變大之后，這些曾經(jīng)驕傲的特長(zhǎng)，仿佛一夜之間就消失了?？偨?jīng)理變成董事長(zhǎng)了，手下的兄弟想見(jiàn)他還得跟秘書(shū)約時(shí)間。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)變成利益既得體，新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)感覺(jué)只是替他們賣(mài)命的高級(jí)智囊。老板創(chuàng)業(yè)期間，身先士卒，洞察市場(chǎng)，身兼超級(jí)銷(xiāo)售員和一線管理人員，市場(chǎng)的微妙變化都逃不過(guò)他們的眼睛。如今離開(kāi)一線之后，搖身一變?yōu)楦呒?jí)管理人員，自身的長(zhǎng)處丟了，而短處卻一天天在放大。缺少大組織管理經(jīng)驗(yàn)是次要的，沒(méi)有平等待人的胸懷、以己度人的人才觀、不善于激發(fā)普通人的閃光點(diǎn)，才是從小組織老板轉(zhuǎn)型為中等規(guī)模企業(yè)總經(jīng)理的關(guān)隘。

大權(quán)在握的總經(jīng)理，保留著當(dāng)初事必躬親的工作熱情，但組織架構(gòu)的復(fù)雜性，又超越他的個(gè)人能力。表面上，中高層管理人員，按照公司既定的戰(zhàn)略規(guī)劃、有條不紊地開(kāi)展工作，但每次公司管理會(huì)議都會(huì)發(fā)出新的指令，致使戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)常性、多方向的急轉(zhuǎn)彎改變。就像有些人評(píng)價(jià)百度一樣，這么大的企業(yè)其實(shí)只有李彥宏一個(gè)管理決策者，在組織對(duì)決的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，想保持企業(yè)領(lǐng)先難上加難。稍微重大的事情，都要?dú)w總到一個(gè)大腦，然后再分散到執(zhí)行部門(mén)照辦，不僅延誤了時(shí)機(jī)，還會(huì)造成大量的錯(cuò)誤決策。就像長(zhǎng)頸鹿一樣，腳濕了一個(gè)星期，它的大腦才知道！

民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)之后，若是在沿海大城市還好的，但要在內(nèi)地中小城市，他們就會(huì)成為當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)英雄。各種政府部門(mén)都會(huì)開(kāi)出誘人的條件，鼓勵(lì)他們擴(kuò)大規(guī)模、爭(zhēng)取再上產(chǎn)業(yè)新臺(tái)階，加上自己的擴(kuò)張夢(mèng)的促使，一些企業(yè)不顧一切地患上了“大頭癥”：規(guī)模大了，成本降低了，影響了變大了，公司利潤(rùn)就會(huì)更大。

這種只看正面、不顧負(fù)面的狂熱式擴(kuò)張，已經(jīng)不是能用多元化戰(zhàn)略能夠涵蓋了，產(chǎn)業(yè)范圍隨機(jī)應(yīng)變、產(chǎn)品線五花八門(mén)、各類(lèi)分公司遍地開(kāi)花，一片繁榮似錦的場(chǎng)面感染了老板自己以及跟隨著。當(dāng)擴(kuò)張耗盡了多年積攢的利潤(rùn)，而新產(chǎn)業(yè)尚處于戰(zhàn)略性虧損狀態(tài)的時(shí)候，公司就已經(jīng)陷入到極大的風(fēng)險(xiǎn)之中。由于資源的限制和新產(chǎn)業(yè)的拖累，當(dāng)初的戰(zhàn)略靈活性和打擊兇狠度，都大打折扣，遇到強(qiáng)力競(jìng)爭(zhēng)只能采取忍讓策略。

戰(zhàn)略忍讓，導(dǎo)致了營(yíng)銷(xiāo)策略的保守性和套現(xiàn)的瘋狂性。只要能賣(mài)的出去，價(jià)格一讓再讓，承諾一輪比一輪高，而花代價(jià)得到的現(xiàn)金卻很快被消耗殆盡。營(yíng)銷(xiāo)被綁架了，所謂的戰(zhàn)略部署和策略應(yīng)對(duì)，都必須讓位于廉價(jià)銷(xiāo)售，而新產(chǎn)業(yè)的夢(mèng)想就此擱淺。營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)迫癥，是戰(zhàn)略失效的典型癥狀。